8月20日，增长研习社发起人、知名增长专家李云龙应总裁读书会之邀，领读霍尼韦尔前CEO高德威的著作《长期主义》。这场以“既要今天赢，也要明天赢”为主题的分享，没有停留在“长期主义很重要”的道理层面，而是给出了一个反直觉的判断：企业里普遍存在的短期行为，不是人性问题、更不是道德问题，而是机制倒逼出来的结果。
据了解，李云龙是增长研习社发起人，长期深耕企业增长领域，著有《增长思维》《增长战略》《增长领导力》《好增长，坏增长》等书，并提出好增长的三大标准：方法专业、策略理性、价值观正。他同时担任总裁读书会全国领读者联盟领读导师。总裁读书会沙龙始于 2012 年，2016 年首创企业家读书演讲访谈节目，其全国领读者联盟由宋志平、宁高宁先后担任主席，俞敏洪、周鸿祎等企业家均曾在此分享。
“团队短视”问题在机制，不在人
高德威2002年接手霍尼韦尔后做的第一件大事，是取消公司的季度汇报制度。李云龙认为，这个动作只是表象——真正要改的，是那套不断催生短期行为的机制。
在大多数企业眼里，季度复盘、季度汇报是管理标配。但在高德威看来，这套惯性机制恰恰是短期主义的最大元凶：有季度考核，就有季度表演。研发、布局、组织建设这类长期工作周期漫长，用季度去考核，等于逼着团队只抓眼前成效，企业的长期经营节奏被彻底打乱。
“这从来不是管理者浮躁，而是机制倒逼的结果。”李云龙说，做人、做企业、做管理，高手看结构，低手看人性——不要轻易把经营问题归咎于人的能力或人品，绝大多数问题，是机制结构出了漏洞。
他以vivo为例：这家公司把“埋头种因，果自然成”写进企业文化，内部有一条硬性要求——所有会议、所有复盘一律向内归因，只查摆自己的问题。而反观不少企业，业绩一下滑，第一反应就是归因于外部环境。在李云龙看来，真正有效的复盘永远向内，聚焦自己能掌控、能优化的变量：产品、团队、机制、运营和打法。
顶级CEO的两份作品：业绩，和一套不依赖他的机制
高德威执掌霍尼韦尔的16年间，公司实现了8倍业绩增长，同期表现是美股标普指数所代表大盘的两倍。但他接手时的霍尼韦尔，刚经历一场失败的并购：各业务板块各自为政、缺少统一战略，内部协同效率低下，财务造假、粉饰业绩的问题频出，市值一路下滑，深陷内耗。
更难的是高德威离开之后。2018年卸任时，霍尼韦尔不仅业绩翻了几番，还练就了很强的反脆弱能力，企业依旧稳住增长。李云龙由此给出判断管理者的标准：不能只看他在岗时的成绩，更要看他离开之后，企业还能不能健康往前走。他把这一标准对照到国内案例：美的创始人何享健将企业做到千亿规模，职业经理人方洪波接棒后继续上台阶，被视为中国企业创始人交班职业经理人最成功的典范之一。
李云龙引用任正非的观点：人才不是华为的核心竞争力，对人才有效管理的能力才是。他给企业提了一个自测问题：如果公司核心人才突然离职，你能不能在24小时内找到合适的人？“如果答案是害怕、慌张，说明企业的人才机制根本没有建立。”
长期主义不是情怀，是一套可落地的机制
“长期主义从来不是虚无的口号，而是一套可执行的企业经营操作系统。”李云龙把书中的方法归纳为三大原则：会计与商业活动必须真实——蒙牛高飞上任后主动剥离全部虚假业绩，清理报表里的水分；投资未来，但绝不过度——长期愿景的前提是短期能活下去；固定成本不变，实现增长——凡事算账、凡事量化，“不懂算账的布局，都是盲目冒险”。
具体到机制，他举了三个例子：一是一次性利空出尽，“让坏消息一次性来，把所有粉饰动作全部砍掉，后面全是好消息”；二是“蓝色笔记本时间”，每周固定抛开日常事务独处静思，因为“商业的本质是1%的战略加99%的执行，而这1%只能由CEO亲自敲定”；三是5+1规划，年初就把明年的发展想清楚。
“长期主义不是心态，是实打实的机制。”他补充了Costco的做法：把商品毛利率严格限制在14%以内，超标必须上报董事会，用制度守住低价初心——机制立住了，理念才不会走样。
分享尾声，李云龙总结，坏的增长，是透支未来换眼前利益；真正的长期主义增长，是赢在当下、持续布局未来，依靠机制拿到稳定复利。
